Nieuwsbrief, 7 maart 2019
Het voorjaar: tijd voor beweging!
Het voorjaar staat weer voor de deur. Het is langer licht, er komen knoppen aan de bomen en de zon liet zich al dagen zien. Kortom: alles en iedereen is volop in beweging. Dit geldt ook voor uw bedrijf. Wij krijgen aan het begin van het jaar vaak vragen over de herinrichting van processen binnen bedrijven en over het verbeteren en moderniseren hiervan. In deze nieuwsbrief behandelen wij twee onderwerpen: de beoordelingssystematiek en het sociaal plan. Hoe houdt u uw medewerkers en uw bedrijf in beweging?
Het is een trend onder bedrijven om het gangbare beoordelings- en functioneringsgesprek af te schaffen en over te gaan op een andere - meer moderne - aanpak. Tijdens het vertrouwde beoordelingsgesprek wordt eenzijdig een oordeel gegeven over het functioneren van een werknemer en geeft de werkgever een cijfer, in de regel tussen 1 en 5. Bedrijven ervaren dat de traditionele manier van beoordelen achterhaald is, omdat de manier van werken de afgelopen jaren sterk is veranderd. Reden om te kiezen voor een andere aanpak.
Hoe kan de beoordeling van werknemers er ook uitzien? Sommige bedrijven schaffen de beoordelingsgesprekken helemaal af. Zij laten het aan de managers over om - indien nodig - met werknemers te praten en laten deze managers bepalen welke begeleiding nodig is en hoe zij afspraken willen vastleggen over de prestaties, resultaten en ontwikkeling van werknemers.
Als het volledig afschaffen van de beoordelingsrondes (nog) een brug te ver is voor uw organisatie, kunt u ook kiezen voor een beoordeling aan de hand van 360 graden feedback. Hierbij worden de werknemers beoordeeld door meerdere mensen. Dit kunnen managers, collega’s en zelfs klanten zijn. Er geldt geen hiërarchische systematiek, zodat werknemers ook hun eigen manager mogen beoordelen. Door feedback te geven vanuit meerdere invalshoeken, ontstaat een completer beeld van het functioneren van de werknemer. Vervolgens krijgt de werknemer de gelegenheid om zijn visie op het functioneren te geven. Hierdoor ontstaat een duidelijk beeld van zijn sterke- en verbeterpunten en kunnen plannen worden gemaakt voor de ontwikkeling van de werknemer.
Een andere aanpak is het gebruikmaken van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Dit is het - al veel langer bekende - hulpmiddel om te onderzoeken hoe een werknemer zich beroepsmatig verder kan ontwikkelen en zijn kwaliteiten optimaal kan benutten binnen de organisatie. De POP wordt steeds bewuster ingezet als stuurinstrument om bepaalde organisatie- of afdelingsdoelen te realiseren. In een POP-gesprek worden doelstellingen en ontwikkelbehoeften van de werknemer voor de komende periode schriftelijk vastgesteld. Na het overeenkomen van een POP, zijn de werkgever en werknemer samen verantwoordelijk voor de uitvoering en de evaluatie hiervan. Op deze manier is een POP een meer moderne vorm van beoordeling, met een vooral positieve insteek.
Wat bovengenoemde voorbeelden met elkaar gemeen hebben, is dat de feedback op regelmatige basis met de werknemer wordt besproken en de werkgever eerder kan bijsturen. Hierdoor ontstaat een continue dialoog en kunnen werknemers beter ondersteund worden. Werknemers kunnen op deze manier het beste uit zichzelf halen en optimaal bijdragen aan het succes van de organisatie.
Vanuit juridisch oogpunt blijft het nog steeds belangrijk voor werkgevers om goed vast te leggen wanneer er sprake is van onvoldoende functioneren en de betreffende werknemer hier tijdig op aan te spreken. Ook bij gebruikmaking van bovengenoemde alternatieven voor het klassieke beoordelingsmodel. Niet alleen met het oog op een gezond personeelsbeleid, maar ook omdat beëindiging van de arbeidsovereenkomst met een disfunctionerende werknemer alleen mogelijk is met een goed opgebouwd dossier en na het doorlopen van een gedegen verbetertraject. Houd bij de vormgeving van de beoordelingssystematiek dus de wettelijke noodzaak van dossieropbouw bij disfunctioneren in het achterhoofd.
Als een organisatie in beweging is, kan dit gevolgen hebben voor de werknemers. De behoefte aan bepaalde functies verdwijnt of vermindert en er is juist behoefte aan andere functies. Er komt een reorganisatie. Het is mogelijk om een sociaal plan op te stellen, waarin is geregeld op welke wijze de sociale en financiële gevolgen van de reorganisatie worden opgevangen. Een sociaal plan is niet verplicht. De werkgever kan dus zelf beslissen op welke wijze hij dit wil regelen en of hij afspraken met de vakbond of ondernemingsraad maakt of eenzijdig een sociaal plan opstelt.
Op het moment dat zich een reorganisatie voordoet, vragen veel werkgevers zich af hoe een sociaal plan moet worden ingericht en welke afspraken in de praktijk gebruikelijk zijn. Hieronder bespreken wij de belangrijkste onderdelen van een sociaal plan.
1. Plaatsingsprocedure, passende functie en geschikte functies en herplaatsing
Voordat een werkgever kan overgaan tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst van een werknemer, moet eerst worden onderzocht of herplaatsing in een passende functie mogelijk is. Omschrijving van de plaatsingsprocedure in een sociaal plan is daarom essentieel. Zo moet worden beschreven hoe de werkgever bepaalt welke functies vervallen, wat de ontslagvolgorde is, wanneer sprake is van een passende functie of geschikte functie en hoe de werkgever bepaalt welke werknemer in die functie wordt geplaatst.
Kan een werknemer niet geplaatst worden in een andere geschikte of passende functie, dan geeft het sociaal plan aan op welke faciliteiten de werknemer recht heeft bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst. De werkgever zal die faciliteiten alleen willen toekennen indien de werknemer tijdig akkoord gaat met een beëindigingsovereenkomst. Gaat de werknemer niet of niet tijdig akkoord, dan heeft de werknemer geen recht op de faciliteiten uit het sociaal plan en start de werkgever een UWV-procedure. Laat hierover geen onduidelijkheid bestaan en schrijf dit goed op.
2. Beëindigingsvergoeding
Ook een beëindigingsvergoeding neemt in het sociaal plan een prominente plek in. Nog steeds komt het vaak voor dat de beëindigingsvergoeding in het sociaal plan wordt berekend aan de hand van de kantonrechtersformule. Dat is eigenlijk niet meer van deze tijd, omdat de kantonrechtersformule vanaf 1 juli 2015 niet meer geldt. Daarom kiezen steeds meer werkgevers voor een berekening aan de hand van de wettelijke transitievergoeding met een bepaalde correctiefactor, een wegingsfactor (bijvoorbeeld leeftijd of dienstverband) of een aanvullende vergoeding van 1 à 2 bruto maandsalarissen. Wij adviseren werkgevers in de praktijk om de transitievergoeding als uitgangspunt te nemen en, indien de omstandigheden daartoe noodzaken, daar bovenop een aanvulling aan te bieden. Zo past het sociaal plan bij de huidige tijd (transitievergoeding is het uitgangspunt), maar krijgt de werknemer ook een aanvullend bedrag en dus een stimulans om de regeling te accepteren.
3. Werk-naar-werkregeling
Sociale plannen zijn vaak gericht op begeleiding van werk-naar-werk. Met een werk-naar-werkregeling worden vertrekkende werknemers geholpen bij het vinden van een nieuwe baan, binnen of buiten de organisatie. De begeleiding van werk-naar-werk bestaat meestal uit het ter beschikking stellen van budgetten voor outplacement en/of scholing. Een bedrag tussen de € 3.000 en € 5.000 is gebruikelijk. Ook kan de werkgever begeleiding door een ingeschakeld bureau aanbieden, waarvoor werkgever de kosten draagt. Periodes van outplacement liggen meestal tussen de 6 en 12 maanden, soms langer.
4. Consequenties arbeidsvoorwaarden
Indien binnen de organisatie een passende functie bestaat of wanneer de werknemer extern kan worden herplaatst, dan kan het zijn dat bepaalde arbeidsvoorwaarden wijzigen. Werkgevers kunnen hiervoor een regeling opnemen in het sociaal plan.
Uitgangspunt is dat acceptatie van een passende functie ook acceptatie van de bijbehorende arbeidsvoorwaarden inhoudt. Werkgevers vinden dit niet altijd redelijk als er sprake is van een lagere functie. In veel sociaal plannen is daarom een garantieregeling opgenomen, waardoor de werknemer gedurende een bepaalde periode de gunstige oude arbeidsvoorwaarden behoudt. Een alternatief is een afbouwregeling, waardoor de afbouw in stappen plaatsvindt en de werknemer langzaam kan wennen aan het lagere loon. Het opnemen van een dergelijke regeling is niet verplicht, maar staat dit in het sociaal plan, dan maakt dit het voorstel sneller redelijk.
Tot slot: denk bij het opstellen van een sociaal plan goed na over de wijze waarop uw onderneming de gevolgen van een reorganisatie wil regelen en welke onderdelen ‘passen’ bij de onderneming. Een sociaal plan is maatwerk en er zijn veel mogelijkheden. Wij denken graag met u mee over de beste inrichting!
Op 5 februari 2019 is de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) aangenomen door de Tweede Kamer. Het wetsvoorstel werd gesteund door de coalitiepartijen (VVD, CDA, D66 en ChristenUnie) en twee kleine oppositiepartijen (SGP en FvD). Een overzicht van de belangrijkste maatregelen uit de WAB gaven wij in onze nieuwsbrief van mei 2018. Ook heeft de Tweede Kamer een aantal amendementen en moties aangenomen. Het meest omstreden onderdeel van het wetsvoorstel, de “proeftijd XL” van 5 maanden, is hiermee van de baan.
De WAB ligt nu bij de Eerste Kamer. Op 12 maart 2019 vindt een deskundigenbijeenkomst plaats over het wetsvoorstel. Voordat het wetsvoorstel in de plenaire vergadering van de Eerste Kamer komt, vindt op 19 maart 2019 nog een voorbereidend onderzoek door de Eerste Kamercommissie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) plaats. Het is nog maar de vraag of de WAB in de huidige vorm door de Eerste Kamer komt. De verkiezingen voor de Eerste Kamer zijn namelijk al op 27 mei 2019. Wij houden u uiteraard op de hoogte.
Heeft u vragen naar aanleiding van deze nieuwsbrief? Neem gerust contact met ons op. Wij helpen u graag verder.
Met vriendelijke groet,
Ester Kalis, Matthijs Bos, Eugenie Ágoston, Maartje van Asten, Nicole Stalma, Lisanne van Geest, Anantha Vos, Marjon Schlimbach, Romy Schneider, Maartje Tan en Zoë Lintvelt.
Van der Steenhoven advocaten N.V.
Herengracht 582 (1017 CJ) Amsterdam
tel: +31 (0) 20 607 79 79
www.vandersteenhoven.nl, mail